作为一名高管，我刚刚加入了一家新公司。怎样才能有效带动公司下属完成你分配的工作？

当高管加入一家新公司时，他们的先入之见根深蒂固。如果他们不做任何了解，私访，沟通等。，他们会大刀阔斧地改变公司原有的一些东西，结果不会很理想。

为有效开展后续工作，建议按以下程序逐一进行:

认识公司

首先要了解公司相关的信息，包括:公司目前在行业中处于什么水平，市场份额，战略目标，组织架构，人员信息，规章制度，岗位权限等等。

其次，了解和确定部门的组织架构和人员信息，员工的工作内容和要求，各项工作的时间节点。

第三，对负责职能岗位的管理进行诊断。

以人力资源总监一职为例:诊断人均总收入、人工成本率、人力资源费用率、利润率、离职率、员工满意度等。

确认业务发展战略是否清晰，组织结构是否合理，工作流程是否正常，规章制度体系是否完善，经营管理是否正常，财务指标是否达到，客户满意度是否达到预期。

和公司老板聊聊，了解老板对你工作的期望，下一步需要做什么。

与各部门负责人、业务骨干等人员谈话，了解各部门目前的工作情况，有哪些急需解决的问题还没有落实，希望新高管为他们解决哪些问题等。

通过以上行动，所有部门都认同你主动与他们沟通，听取他们建议的方式，因为你给了员工尊重。在接下来的工作中，他们会更容易接受你提出的任何工作要求和安排。

从心理学的角度来说，人们服从你的首要条件是接受。认同你的员工会服从你的各种要求。

结论

根据以上知识和确认的信息，逐项整理出一个工作计划。对于需要修改的内容，先征求各部门意见，讨论后达成一致，报领导批准。然后根据工作计划，按照时间节点逐项有序工作。

@青贵妃与你分享职场故事。

加入一家新公司担任高管。如何能有效带动下属完成你的管理任务？这是任何空降职的高层管理者都迫切需要解决的问题。我以我多年的高管经验来分享这个问题。我个人认为有几个主要的管理步骤需要完成:

1.“在什么山上喝什么歌”，首先你要让自己迅速融入新的环境。这是很多空健康管理者的重要一环。一个空健康的管理者，不熟悉新环境，不了解新规则，是无法让新群体认同的。我见过很多空健康的管理者在试用期都失败了。往往不是他们专业能力不够，而是到了新公司，还在说他过去怎么样，怎么样。如果你完全看不到他对这个新环境的适应和感受，自然就很难处理好和新团队的关系。所以，想要在新的环境中立足，第一步就是把自己的心态放在当下，如何认识新的环境，如何熟悉新的要求。

2.专业地打破新气象。有了熟悉新环境的第一步，你就可以务实地管理自己的工作，了解自己的所有任务，透彻理解公司的要求，结合公司的整体规划目标，分解落实公司的整体规划目标，适时推出自己的管理要求。这个时候，无论是年中还是年初加入新公司，都要把管理要求作为第一位的任务。如果年中加入，公司肯定有年度目标要求，在个人理解的基础上，更好的执行年度任务；如果你在年底或年初入职，正好是公司要做新年目标规划和去年工作总结的时候，这个时候你可以依靠自己的特长快速树立威信，准确清晰地定位新一年的目标任务和管理要求。

3.将新团队与态度联系起来。因为高层管理地位的下降空，很多人难免会沾沾自喜，看不起同事，这是一种不好的管理心态。我提倡的管理心态，就是把新同事和真诚联系起来，让他们也能真诚的对待你。用这种态度工作总是不利的。当然，以诚相待不是严于律己，而是严于律己。如战场，绝不能有半点虚假。想要实现好的经营目标，从管理中获益，就必须是一个同心同德，齐心协力的战斗团队。

只有这样，空降职高级管理者，你才能真正有效的带动下属，高效的完成你的管理任务。

新高管入职一家公司，如何有效带动下属积极完成工作目标？我的建议如下:

一、第一阶段：入乡随俗，但不流于俗。

空健康的高管首先要了解新公司的企业文化、规章制度、组织架构、分工和业务流程。

一定有存在的理由。不要照搬过去的经验，做傻事。

没有调查就没有发言权。你必须对新公司的现状了如指掌，才能运筹帷幄，胸有成竹。

几年前，我在一家化妆品公司工作。我被猎头公司聘为生产经理，姓李，有外资企业背景，管理经验丰富。

李经理上任的第二天正好是生产系统的周会。他的自我介绍演讲让我感到有些担心。

他说了一句“我们”(李总工作过的最后一家公司)，还没来得及化解尴尬，就果断说出了自己的工作思路……

两周后，他提出辞职。

“入乡随俗”对于一个新公司来说是非常重要的流程。在融入的过程中尽量多看多听。“不流于形式”就是要多思考，在全面了解的基础上制定系统的工作计划。

第二阶段:凝聚共识，营造氛围。管理的本质是通过组织和协调，充分利用资源实现目标。

就“人”的要素而言，高管拥有更丰富的资源。上面，有一个老板；中间有兄弟职能部门；接下来是拥有自己业务部门的经理。

系统性的改进或改变思路，一定要和老板或平行相关部门深入沟通，达成共识，争取有力支持，才能事半功倍。

当官和能当官只是高管的基本能力，需要的是决策然后行动的智慧。

第三阶段:制定目标和行动计划，循环跟进，督促和激励下属去实现。趁热打铁是很难的。高管必须以身作则，勇于承担责任，行动起来。

目标要合理，不能脱离实际。

行动方案要慎重，要有落地措施。

在实施过程中，要有检查机制，及时发现问题，立即解决。

追求“有效性”，而不是单纯的“效率”。

总结:

新主管加入一家公司，首先要适应新公司，融入新公司的企业文化，保持独立思考和判断的能力，建立共识。所谓“可能的就是达成的”。

1.懂得如何赢得人心。在自己能力范围内，他会对员工很大方。在职场中，“利益”最容易打动人。毕竟大家都是来打工挣钱的。在古代，新皇帝一即位，就会大赦天下，封赏众多贵族。一方面是为了赢得人心，培养自己的力量。

2.懂得观察自己说的话。你刚到这个新公司，基础不牢，也不知道有没有占了一些排队多年但还没排队的老员工的位置。可能有人想让你栽跟头，也可能有人想攀上新富。你要在日常工作中通过细心的观察来了解对方，正所谓知己知彼，百战不殆。

3.懂得放下姿态。你刚到这家公司做高管，有很多人比你更有资历。这时候你就需要放低姿态，虚心请教，尽力把握公司的整体运作，各部门的分工，每个员工的岗位职责等等。

毕竟你已经有高管经验了。我想你一定有基本的公司管理理念。

我也觉得没必要长篇大论的给你讲怎么安排工作，怎么激励下属完成分配给你的工作。在加入这家公司之前，你应该已经或多或少的了解了公司50%左右的情况，剩下的50%是关于人际关系和文化软管理的，需要你去深入的感受，需要一段时间的观察和摸索。

简单来说，必须做到以下几点。

1.低调适应，积极探索，戒急用忍；

2.兼顾向下沟通，向上汇报，但向下沟通更重要；

3.参加所有能参加的各部门会议，主要参加会议，及时发表意见和战略决策；

4.经过一段时间的了解和摸索，对你对公司运营等方面的诊断做一个总结；

5.接下来“新官上任三把火”，可以点燃了。不过，子弹会飞一会儿是肯定的。这只是一个比喻，具体要看具体公司情况。

作为一名高管，我刚刚加入了一家新公司。怎样才能有效带动公司下属完成你分配的工作？

很高兴回答题主的问题。无论是高管还是新入职的小白，进入一个新环境首先要考虑的是如何不被老员工排斥。如果小白进入一家公司，他应该尽快融入一个小团体。高管要尽快拉拢听话的员工，形成自己的阵营。大多数人都有从众心理，比如羊群效应，蝴蝶效应，就是最好的解释。其次，空倒下的高管最担心。

第一，既然是高管，就要注意六人管理模式，不能直接管理下面的每一个员工。这种效率低下不说，甚至会被指责不了解情况，瞎指路，背后捅你一刀。我国最好的管理方式是军事化管理。军管由一个班12人组成，有一个班长和一个副班长。一个排长只管理六个班长。所以，不管你在什么位置，都要先把重点放在重点上。你直接管理的六个人负责执行层面的完成。回到我刚才说的:高管要想形成自己的阵营，就从这里开始发挥作用。

第二，规定了一个人的岗位职责后，要对每个人的工作产出进行绩效评估，不是管理人，而是要学会用制度管理人。只有根据考卷来评价工作水平，才能调动大家的工作积极性，如果排名后他自尊心强，就会想办法追上去。

第三，领导力，领导力，不仅仅是被人叫那么简单。你要敢于为员工排忧解难，甚至背黑锅，让下面为你工作的人有归属感。比如在美国，你去唐人街，你就有归属感，你会信任接触到的中国人和事物。多年不回老家，突然回去，会有归属感。一切似乎都没有距离，所以归属感很重要。它能让人信任。

Invictus，上帝提出，但是我们不能决定，但是我们可以很好的把握和管理人，不能一味的压制，否则后果会适得其反。

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{!-- PGC_VIDEO:{"thumb_height": 1088, "vposter": "https://p3-sign.toutiaoimg.com/tos-cn-p-0000/0823bea4391b4856a0ba35d2c6c3c22a~noop.image?x-expires=1970672482&x-signature=9ilrSWv82F4UE2nFNV9gDvsiPm4%3D

来点实际的，别把什么理想、情怀、格局挂在嘴上，没有用的！{!-PGC _视频:{"thumb_height": 1088，" vposter ":" https://P3-sign . toutiaoimg . com/tos-cn-p-0000/0823 bea 4391 b 4856 a 0ba 35d 2c 6 c 3c 22 a ~ noop . image？X-expires = 1970672482 & X-signature = 9 ilrswv 82 f 4 UE 2 nfnv 9 gdvsipm 4% 3D 做点实事。不要谈什么理想，情怀，格局。没用的！

你也是高管，在管理知识、技能、领导能力方面。简单说一下。现在就说说我自己的做法供大家参考，希望能起到抛砖引玉的作用。

第一，给下属带来利益，让他们看到希望。

1.对于一个空高管来说，下属最渴望的是现状的改变，主要体现在三个方面:

(1)工资能涨，待遇能提高，工作环境能改善。

(2)对于有追求、有上进心的下属，也需要在“新官”进来后，通过三把火来提升。

(3)部分下属希望“新官”清理本部门原来领导的帮派成员(余党)，因为这些人是原来的既得利益者，已经引起公愤。

2.站在公司领导的角度，公司领导肯定希望空来的高管尽快熟悉环境，打开工作局面，带来新的管理模式、方法和手段，让工作上一层楼。所以从空高管提出的要求和条件，只要不违背公司原则，公司领导一般都会同意。

3.你入职后，给下属开个动员会。一是互相了解，二是为大家描绘美好的未来。

注意:在这个阶段，不要给下属讲什么大道理，讲什么理想、情怀、格局之类虚无缥缈、暂时不切实际的东西。谈论他们只会让你的下属反感，因为大家还不熟悉你，你还处于观察、怀疑、观望的阶段。

4.尽快搞清楚公司的情况，部门的原始情况和现状，找出需要改变和改进的地方。

5.根据公司的要求和你自己的管理思路，对部门的组织架构和管理人员进行临时调整，但在这个阶段，你不能提拔新人，因为你还没有完全了解你的下属；调整组织架构和管理人员的目的是为未来的“三把火”做准备。

6.修改部门原来的薪酬方案，但修改后的方案可以给下属加薪，但幅度不能太大。然后把你的想法和计划汇报给公司领导，获得他们的支持。

第二，树立自己的威信，加强与下属的情感交流和沟通。

注意不要拉帮结派，这是一般公司的大忌。除非公司领导要求，尽量不要带人进新公司。如果发现部门确实缺人才，不如通知人力资源部对外招聘。

第三，时机成熟，新官上任后开始烧“三把火”。

针对部门存在的问题，制定详细的部门改革方案，利用临时的组织架构和人员编制进行运作。改革方案中必须有激励方案。

第四，明确组织架构，提拔新人。

1、在“三防”过程中，表现突出，受到隆重表彰的；提拔你信任的、适合管理的下属。懂得感恩的重要性！；对于那些不合作的人，见鬼去吧！

2.确定部门的组织结构。

3.在征得公司领导同意后，清理部门原领导留下的剩余党内不合格成员。他们愿意留下来观察自己的表现，但绝不会给人赶走老员工的感觉。

4.开展团队建设活动，打造一支既团结又有战斗力，自己用起来得心应手的团队。

“兵无恒势，水无恒形”，这是我以前的做法。欢迎讨论！

知识创造原创商业问答系列(628)

我是黄汉德，国家高级营销人员，17年实体经营！

★问题问:刚入职一家新公司，做高管。我该如何有效带动公司下属完成你分配的工作？

问题关键词：高管、驱动

主管:副总经理级别以上的经理。

驱力:使人自发行动的兴趣点。

问题是“学术”！

实际上

问题的实质在于:

高级管理

是针对直接下属的要求吗？

还是针对自己对下属的要求？

我曾经是一家贸易公司的运营总监(服装)。

他还担任过沿海生产线(农产品初级加工)上市公司的工厂代表。

都是属于高层的！

用实践经验来阐述我对这个问题的观点！

公司法人结构的性质决定你工作的方法和目标

民营企业的本质在于老板“家在人间”

即“公司是私有的”

所有的商业活动都受老板的“价值观”指导

不管你的知识和才能有多“强”

最后的标准是“老板”

请收起你的“书本知识”

以“老板”利益最大化为导向

协调公司内部的各种关系。

吓得发抖

完成你的合同期！

这是明智之举！

企业制度的本质在于“经营目标的考核”

各业务周期的业务指标由上层逐级传递。

作为经理，你

可以分配现有资源吗？

实现业务目标？

这就是能力所在。

至于企业内部的各种关系

不是你要考虑的。

遇到困难

学会“交问题”

一切都很平静！

下属只是工作岗位的分配，其身份才是工作安排的核心

这主要是针对民营企业的。

私营企业内部

复杂的关系

包括:

地缘关系(老板老家)

家庭关系(老板的亲戚)

血缘关系(老板的孩子)

他们以各种形式占据着公司的核心位置。

很多职业经理人都是初来乍到。

充满热情

我以为我可以“展示我的技能”

我不知道为什么，但我不知道为什么。

常见的人员配置如下:

金融(亲属)

购买(老乡)

副总经理(儿童)

对付他们。

企业利益是一方面。

另一方面，他们的个人发展。

能够和个人交心。

你已经成功一半了！

我用我的亲身经历来说明以上几点:

A公司是一家贸易公司。

前身是一家从事旅游专业的个体户公司(国内各大机场都有销售网点)。

因为历史的机遇

获得发展

拓展为一家生产和营销(主要经营运动休闲服装)的公司。

他们通过猎头和我取得了联系。

我受邀担任“运营总监”一职

我上任后

直到那时，我们才发现“公司内部的复杂性”:

财务经理是老板的妹妹。

采购主管是老板的表弟。

公司的副总裁是老板的儿子。

头两个月

这项工作很费力。

然后找出这些职位背后的关系。

我调整了我的工作方法:

和副总裁谈“职业化”(偷职业经理人)

跟代购谈“好处”(个人赚钱)

用财务谈“人事”(降低人工费用)

实际上

那是boss安排他们工作的初衷。

只是职称“名不副实”！

你只是一个工作环节，没有你照样转

这就是“机构企业”的写照

不要以为自己进了“上市企业”(改制企业)。

你有多棒。

其实你只是一个“上班族”(有一个光鲜亮丽的名字)

分钟

你可以离开了。

与一般企业相比

你只需要再经历一次“董事会决议”程序。

B厂原属于一家港资企业(沿海)。

主营业务是“面条”

这就是我们经常吃的“子车面条”。

因为避税(和投资激励等。)

b厂与mainland China一家农产品上市公司结成联盟。

改造工厂

在内地经营水果罐头(二次包装，贴牌出口)

我是这家工厂的代表。

负责内地水果馅原料的采购、销售和仓储。

以及出口和国内销售。

作为机构企业的管理者

你所有的工作政策都不是纯盈利的。

是整体操作的问题。

也可以理解为“不考虑执行”

例如:

1年

在某个国家，圣诞节即将来临。

水果罐头卖得很好。

香港要求中国分发的水果原料是往年的两倍。

我递交了来自香港的增加材料的信。

我会及时把信交给(中国)部。

但是这个部门拒绝了。

原因很简单:

因为一个国家在国际上不友好。

水果罐头出口(包括OEM)已暂停。

香港很生气。

认为这种决定是愚蠢的

我发脾气了(威胁要解雇我)

但我坚守这个部门的岗位(我是被这个部门录用的)。

或者继续我的工作(直到合同到期)！

★★★★国内企业大多是民营企业。

然而，大多数高级管理人员的职业培训是西方化的。

两者之间冲突是不可避免的。

不然怎么能说“中国式管理”呢？！

汉德管理每一块赋能，每天都在成长！

以德服人，你自己的专业水平要对得起那个高管的位置。

你刚刚进入一家新公司。虽然你是高管，但你的下属在这家公司工作的时间比你长。如果不小心，很容易让人以为你是新官上任三把火。刚上任的时候，首先要了解自己部门或团队中每个人的工作职责和工作内容。最好能知道每个人的优缺点。其次，当你开始一份新的工作时，最好先让大家看到你自己的专业水平，这样才不会造成他们心服口服，更难以驾驭。再者，在与他的交流和接触中，要有一个领导的担当，要谦虚，要平易近人，同时也不能有失尊严，要讲究说话的艺术。

曾经看到过这样一个小故事。有一个公司的经理，他的下属犯了一个错误，导致公司遭受损失。当公司高层开会讨论如何处理此事时，经理挺身而出，承担了所有责任。会后，经理把他的下属叫到办公室。他没有破口大骂，只是要求下属限期制定新的方案，和他一起努力，顺利挽回公司的损失。他的下属同时感到内疚和感激，因为他知道这与经理无关，而是他的责任。这件事之后，他所在部门的所有员工都非常佩服这个经理，觉得他是一个有责任心的人，专业能力非常优秀。只有这样的上级才能领导好。

所以，只有你真正把下属当成生意伙伴，他们才会认可你，你才能更好的配合他们，顺利高效的完成工作。

既然是高管，就要情商高。这是一个情商很高的工作，跟你学什么没关系。公司的KPI考核各方面都已经成型，你无非就是优化。但是如何驾驶它并说服大众呢？

首先，情商高是最快的解决办法，因为不需要学历，需要的是你自己的阅历和与人聊天的艺术。这就是公司高薪聘请你做高管的原因。

如果第一点做不到，那么你至少是一个很懂技术的人，甚至是业内知名的技术领袖。然后你的管理能力也差不多被别人信服了，他们也愿意听你的。

以上两点做不到，笨鸟先飞。如果事事亲力亲为，有陪伴，员工会被感动，会有一定的凝聚力。

如果你不能处理好以上三点，最好尽早辞职。你不适合这个职位。

补充一下，有一种人，以前在老企业工作的很开心，但是完全不适应空，一空倒下就死了。因为很简单，他高估了自己。他之所以经营得好，是因为以前的平台太好了，各种辅助人都不错。这些人有相当一部分根本不知道自己的水平，在老企业。

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